I progetti di riorganizzazione che affrontiamo sono spesso sostenuti da una richiesta di “mettere ordine” ridefinendo l’assetto organizzativo, chiarendo ruoli e confini. Questo sembra quasi in contrasto con il contesto attuale che invece è caratterizzato da un forte “disordine”, o meglio, da una elevata incertezza e cambiamenti repentini.
Dalle ultime tendenze e dalla letteratura più recente emerge come la classica struttura organizzativa gerarchica sia da ritenersi superata. Rimettere in discussione la forma organizzativa, sostengono i principali osservatori, è una necessità per affrontare nuovi mercati e il mondo post Covid. «A causa del cambiamento repentino nella competizione, nella domanda, nella tecnologia, nelle normative, è più importante che mai per le organizzazioni sapersi adattare velocemente».
Si ritiene che una struttura fortemente verticale possa dar vita ad una dispersione di informazioni tra chi svolge il lavoro (la base) e chi decide la via da seguire (il vertice), mostrandosi incapace di adattarsi a un mercato, come quello odierno, in continua evoluzione.
Soprattutto per le aziende di grandi dimensioni il sistema verticistico, oggi, si sta rivelando inefficiente. Il bisogno di innovazione, flessibilità e rapidità richiedono altri modelli.
Non esiste un unico approccio in merito alle strutture organizzative non gerarchiche ma uno dei modelli su cui attualmente si concentra l’attenzione è quello della business agility.
L’approccio Agile si fonda sul superamento della struttura gerarchica aziendale tradizionale con l’obiettivo di creare strutture più snelle in grado di innovare, rispondere a mercati in rapido movimento e cogliere le opportunità della trasformazione digitale. Il fulcro sono team di lavoro multifunzionali, in grado di attivare passioni individuali – attitudini e talenti – che funzionano secondo i principi di autonomia e responsabilità. I team non si basano su posizioni gerarchiche e job description esistenti ma sono sostenuti da obiettivi condivisi, sui cui far convergere gli interessi e i contributi in una forte logica di collaborazione e interconnessione.
L’idea è quella di passare da un modello basato sulla Direzione ad uno basato sulla leadership distribuita, ossia una responsabilizzazione dei risultati diffusa nell’azienda, nella sua cultura, nelle sue risorse umane. Il focus si sposta dalla creazione di regole al come supportare i gruppi a trovare la migliore soluzione attorno ad un obiettivo comune, che ispiri.
Come si coniuga tutto questo all’esigenza espressa oggi da parte di alcune organizzazioni di stabilire una struttura chiara, ordinata, ancora basata su un approccio gerarchico classico? E’ interessante notare come spesso questa esigenza provenga da organizzazioni caratterizzate da una struttura “flat”, scarsamente verticalizzata e che si scontrano con problemi di inefficacia, scarse interconnessioni e lentezza decisionale.
C’è da dire che la business agility, prima di un modello, è soprattutto una questione di mentalità, di un cambio di approccio richiesto dalla necessaria riorganizzazione attorno al valore generato. Tutte queste teorie infatti hanno come assunto la centralità del cliente. La domanda da porsi, prima di quale struttura organizzativa adottare, dovrebbe essere perché c’è la necessità di cambiare il modo di lavorare e come ci si può organizzare per rispondere meglio e più velocemente ai bisogni.
A questo punto la struttura da adottatore dovrebbe discendere dal modello operativo, per essere funzionale ai processi che creano valore.
Per questo non può esistere un unico modello di riferimento, valido per tutti, ma ogni azienda deve trovare la propria forma, la più congeniale al contesto in cui opera e alle proprie risorse umane, con i loro talenti e competenze. Potrebbe anche essere una forma ibrida, dove si sperimentano soluzioni “agili” all’interno di strutture più classiche.
Il modello verticale può continuare a focalizzarsi sull’eccellenza operativa, i gruppi possono prendere in carico le iniziative strategiche che necessitano di flessibilità, innovazione, creatività e dove è possibile lavorare sulla responsabilizzazione dei risultati.