Negli ultimi tre mesi abbiamo lavorato insieme al team di magazzinieri e capolinea della Cooperativa Sociale Erga su un progetto di miglioramento Lean sul prelievo materiali per le linee di produzione da parte del magazzino.
Dalle prime interviste agli operatori sono emersi due temi principali:
- tempo significativo dedicato alla ricerca del materiale;
- mancanza di informazioni chiare e condivise sulle ubicazioni.
La conoscenza era concentrata in una persona, da cui gli altri colleghi dipendevano fortemente per orientarsi.
L’obiettivo che ci siamo dati insieme è stato quello di aumentare il tempo dedicato alle attività a valore, ridurre le inefficienze operative e rendere più diffusa e visibile la conoscenza dei materiali in magazzino.
Il tutto partendo con una linea pilota su cui sperimentare e imparare.
La sfida
“Si sapeva di perdere tempo”, ma non c’erano dati per quantificare lo spreco. Il primo passo è stato quindi misurare.
Abbiamo rilevato i tempi delle attività classificandole in Valore Aggiunto (VA) e Non Valore Aggiunto (NVA). La fotografia iniziale (AS IS) ha evidenziato che:
- il 56% del tempo era assorbito dalla ricerca materiale (NVA);
- il 29% era dedicato al prelievo su distinta (VA);
- il 6% era impiegato in richieste di informazioni su componenti e ubicazioni (NVA).
Più della metà del tempo era quindi legata all’orientamento, non alla preparazione effettiva degli ordini.
L’approccio
Abbiamo lavorato secondo una logica Lean: partire dai dati, rendere visibili i flussi, progettare insieme il miglioramento.
Operativamente abbiamo:
- Definito il team di lavoro e la linea pilota
- Mappato il layout AS IS con colori per famiglia prodotto.
- Analizzato i fabbisogni partendo dalle richieste cliente, dimensionando gli spazi in Excel
- Progettato il TO BE simulando le soluzioni con modalità LEGO.
- Implementato il nuovo layout con cartellonistica colorata e logiche di visual management.
Sul primo punto spendiamo qualche parola in più perché è di sicuro l’elemento chiave di successo.
Il team era volutamente eterogeneo: magazzinieri, capolinea della linea pilota responsabile di produzione e noi come consulenti. Questo è stato uno dei fattori chiave. Coinvolgere funzioni diverse sui flussi interdipartimentali permette di superare i “muri” tra reparti e costruire una squadra più flessibile e autonoma, sia nel problem solving sia nell’operatività quotidiana.
Il team doveva essere presente in toto. Nella prima data fissata non tutti potevano essere presenti: abbiamo deciso di rimandare per avere il team completo. Può sembrare un dettaglio organizzativo, ma nei progetti di miglioramento è spesso un elemento decisivo.
Abbiamo scelto di lavorare su una linea pilota, così da costruire un metodo replicabile.
Insight e risultati
Misurare cambia la conversazione: quando il problema diventa numero, diventa governabile.
Dopo l’implementazione:
- la ricerca materiale è scesa dal 56% al 36%;
- il tempo di prelievo a valore è salito dal 29% al 48%;
- le richieste informative sono passate dal 6% allo 0%.
I risultati numerici sono evidenti. Ma la vera leva del cambiamento è stata la composizione e presenza del team.
La scelta di costruire un team eterogeneo non è stata organizzativa ma strategica. Quando si interviene su flussi che attraversano reparti diversi, non si può lavorare “a compartimenti”. Mettere attorno allo stesso tavolo chi vive quotidianamente quel processo creare una visione comune.
C’è poi un altro aspetto decisivo: non lasciare indietro nessuno. Sono proprio loro che ogni giorno rendono concreto il processo: se il cambiamento viene imposto e non costruito insieme, difficilmente si sostiene nel tempo.
Il miglioramento non è una soluzione tecnica, ma un percorso condiviso. Coinvolgere significa ascoltare, integrare punti di vista diversi, costruire insieme le scelte.
Solo allora le soluzioni diventano semplici, visibili, applicabili. E soprattutto durature.
