MOTIVATI SI DIVENTA DI MARIA SACCARDI

Pratiche organizzative a sostegno della motivazione al lavoro

 

Un tema centrale per le aziende con cui lavoriamo è quello legato alla motivazione ed al coinvolgimento attivo dei lavoratori, a sostegno di comportamenti organizzativi coerenti con mission e strategie aziendali, e che sappiano farle proprie, testimoniandole nell’attività quotidiana.

L’aspettativa è quella di selezionare ed inserire in azienda persone “motivate” che, accanto a una concezione positiva del lavoro, presentino valori e convincimenti compatibili con quelli dell’organizzazione e che si riconoscano nei suoi elementi fondanti.

Ciò nasce dalla consapevolezza che la relazione tra un individuo e un’impresa non si esaurisce in uno scambio di mercato, ma comprende anche il bisogno di identità delle persone, dando origine a uno scambio sociale che ha ad oggetto elementi immateriali. Sono questi a giocare un ruolo fondamentale nello sviluppare motivazione e senso di appartenenza, dare ragione dell’attività svolta e guidare positivamente i comportamenti e le relazioni organizzative. Diventa, allora, strategico lavorare per valorizzare e condividere questo patrimonio valoriale e identitario.

Perché si crei un ambiente favorevole a sostenere la motivazione e il benessere nell’esperienza della vita in azienda, però, gli stessi valori e orientamenti devono trovare realizzazione ed essere riconoscibili nel modello organizzativo.

Ne consegue che, oltre a migliorare la capacità di selezionare le proprie risorse e di promuovere l’allineamento delle loro finalità con quelle dell’organizzazione, la domanda strategica per le imprese oggi debba essere un’altra: che tipo di soluzioni organizzative stiamo mettendo in campo per promuovere efficacemente appartenenza, condivisione e per sostenere forme evolute di motivazione che si rinnovino nel tempo?

La soddisfazione o la frustrazione dei bisogni individuali in termini di competenza, autonomia e relazione rappresenta uno dei fattori chiave nella creazione di un contesto che supporta processi motivazionali positivi, sostiene la crescita dell’autodeterminazione e il passaggio da “devo” a “voglio”[1]. Ambienti più controllanti o, viceversa, più supportivi dell’autonomia, hanno un impatto diverso sulle motivazioni e sulle esperienze dei singoli, perché influiscono sul grado di soddisfazione di questi bisogni psicologici di base: si passa, allora, da assenza di motivazione (ciò che faccio non mi fa sentire competente, non l’ho scelto io e l’ambiente non mi sostiene), al pieno della motivazione intrinseca (in un ambiente che mi è vicino, faccio cose scelte/direzionate da me ed in cui mi sento capace).

Le organizzazioni possono promuovere pratiche organizzative in grado di soddisfare tali bisogni, sostenendo l’acquisizione di sempre maggiori livelli di motivazione intrinseca e di coinvolgimento attivo dei lavoratori, valorizzando elementi di natura individuale (job design), interpersonale (relazioni e stili di leadership) e gestionale (politiche retributive e sistemi di riconoscimento).

In particolare:

  1. Progettazione del processo di lavoro (job design) ossia agire sulle cinque caratteristiche principali del lavoro, quali: varietà di mansioni, possibilità di contribuire ai risultati visibili e misurabili, dare significato al compito, collocandolo all’interno di un quadro più ampio, esercitare un certo grado di autonomia lavorativa e di discrezionalità, ricevere feedback sulla prestazione e sulla qualità del lavoro svolto.
  2. Qualità delle relazioni interpersonali e della leadership: l’esercizio della leadership ha maggiori probabilità di favorire la soddisfazione dei bisogni e profili motivazionali con livelli alti di regolazione autonoma se
    • fornisce attivamente la scelta e riduce al minimo la sorveglianza e il controllo dei comportamenti (autonomia);
    • fornisce risorse e formazione, obiettivi sfidanti e condivisi, feedback sull’efficacia dell’azione ai singoli (competenza);
    • prevede regolari interazioni con i collaboratori, incoraggia la cooperazione e prende in considerazione i vissuti dei lavoratori (relazione).
  3. Sistemi di incentivazione e riconoscimento: è l’interpretazione del significato informativo/di riconoscimento oppure di controllo della ricompensa (e non la ricompensa stessa) ad essere motivante o demotivante. Considerando la diffusione dei sistemi premianti nelle organizzazioni, sono da privilegiare quelle formule che evitano di restringere l’attenzione dei lavoratori esclusivamente sui risultati ottenuti (limitandone così il senso di autonomia e libera scelta). A meno che il riconoscimento non sia accompagnato dalla giusta enfasi sul suo significato, la rilevanza delle ricompense sociali e materiali associate agli obiettivi può avere un impatto negativo sul benessere e sulla motivazione.

Valorizzare queste caratteristiche dei processi lavorativi significa contribuire a una positiva percezione della significatività del lavoro, alla conoscenza dei risultati della propria attività e alla responsabilizzazione dei singoli. Questi fattori psicologici determinano sia i risultati personali (in termini di motivazione, soddisfazione e benessere) che professionali (in termini di qualità e persistenza delle prestazioni). È tempo di ricominciare da qui.

[1] Moè A. (2014), Motivati si nasce o si diventa? (Universale Laterza Vol. 921)

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